Diseño Departamental La departamentalización estudiar los factores que intervienen dentro del diseño. La importancia del presente estudio establece los resultados que arrojará para futuras investigaciones referidas al tema, además de aplicar nuevas estrategias para lograr obtener un buen diseño departamental que se pueda incorporar al campo laboral tomando en cuenta los principios administrativos. El diseño departamental, conocido también como área de responsabilidad, está en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas. La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales. Cualquier departamento, posee un diseño organizacional, la cual está constituida por los patrones de relaciones formales, por las descripciones formales de puestos, las reglas formales, las políticas de operación, los procedimientos de trabajo, etc. La manera más sencilla de representar dicha estructura es a través de un organigrama. El análisis de estos esquemas nos permiten observar cuales son los patrones formales esperados de comunicación dentro del departamento. El organigrama es la herramienta fundamental de cada departamento para poder estudiar la descripción de los distintos cargos que se manejen en el mismo, para realizar toda actualización o modificación en el sistema del área. En el presente trabajo se maneja un análisis de dicho estudio, para lo cual se ha estructurado el contenido haciendo una descripción general del diseño departamental y de los objetivos que se plantean para analizar las estrategias que se pretenden colocar en práctica. DISEÑO DEPARTAMENTAL Es la organización que abarca cada departamento de la empresa, se denomina diseño departamental o simplemente departamentalización, también se dice que es el proceso de agrupar personas que poseen habilidades similares y efectúan tareas parecidas, otro concepto de diseño departamental es el proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajo en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Estos pueden ser: 1. Departamentos de línea: unidades que tratan directamente con los bienes y servicios fundamentales de la organización. 2. Departamento de apoyo: unidades que apoyan a los departamentos de línea. DIVISIÓN DE TRABAJO Es la fragmentación o descomposición del trabajo para la obtención de un producto final, de una manera más eficiente. La idea es conceder a cada uno de los trabajadores una labor en la que se desempeñe con rapidez, agilidad y sencillez, él se centraría en una tarea más pequeña y con el pasar del tiempo se desenvolvería mejor en esta área con éxito, encontraría alternativas para hacer su trabajo más fácil, aumentaría su habilidad y destreza, ahorraría la pérdida de tiempo que hay al cambiar de una actividad a otra o incluso cuando se cambia de sitio, postura o herramienta. En la elaboración del producto también permite a un hombre realizar la labor que realizaría más de dos trabajadores en el área de producción; se obtendría un aumento en la industria manufacturera de productos finales por un trabajo en equipo, se podría decir que existen tres aspectos principales: 1. Aumenta la habilidad y destreza de los trabajadores. 2. Ahorra la pérdida de tiempo de pasar de una tarea a otra. 3. Facilita la invención y el uso de grandes maquinas que abrevian considerablemente el trabajo y le permiten a un hombre realizar la labor de muchos. DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización es una forma práctica de dividir el trabajo en funciones separadas, la cual acarrea una serie de ventajas que contribuyen con el éxito de la gerencia, ya que va a existir una mayor especialización y conocimientos por parte de los trabajadores en el área donde se desenvuelvan. Es el resultado de la división del trabajo y de la necesidad de coordinación. Es el proceso de agrupar actividades para construir unidades naturales. 1. Listar todas las funciones de la empresa. 2. Clasificarlas. 3. Agruparlas según un orden jerárquico. 4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las funciones y los puestos. 6. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. 7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento debe relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. Existen distintos criterios de departamentalización, entre los más comunes se encuentran los siguientes: Departamentalización por funciones: Mediante esta forma de división, la empresa se descompone en los departamentos que realizan una función específica como: finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos, contabilidad, etc. Departamentalización geográfica: Esta modo de estructurar la empresa es muy común en entidades que prestan servicios en distintas áreas geográficas y que, por tanto, tienen numerosos puntos de ventas y de atención al cliente. Se emplea en empresas de gran extensión y físicamente dispersas. Departamentalización productos o servicios: consiste en establecer la organización, con las diferentes líneas de productos o servicios con los que trabaja la empresa. Departamentalización por Cliente: La empresa se puede organizar para atender de forma especializada a diversos grupos de clientes con especificidad propia y a los que conviene prestar servicios diferenciados. Este tipo de departamentalización se puede encontrar, por ejemplo, en determinadas entidades de crédito que, junto con su red de oficinas multiservicio, crean oficinas para empresas, oficinas para gestión de grandes patrimonios “banca privada o personal”, oficinas institucionales para atender a entidades públicas, oficinas para jóvenes, etc. Departamentalización por proceso o equipo: Es la agrupación de actividades en términos de un proceso o clases de equipos. COORDINACIÓN Según la definición de Henri Fayol, coordinar es relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. La coordinación es siempre un proceso limitado, selectivo y costoso así en otro orden de ideas, las actividades puedan orientarse a un mismo objetivo y puedan evitarse conflictos entre ellas. La coordinación consiste en la acción de conectar medios, esfuerzos, etc.; para una acción común. Acto de gestionar las interdependencias entre actividades. Principios de la Coordinación: · Principio de unidad de mando: Plantea que un empleado solo debe tener un jefe. Se supone que los empleados saben quién les da instrucciones y a quien repórtale. Según este principio, los gerentes deben reducir al mínimo cualquier confusión sobre quien toma las decisiones y quien las instrumenta, pues la incertidumbre en este ámbito conduce a la ineficiencia y a problemas demotivación. · Principio de escalonamiento: Consiste en que una cadena de mando clara e interrumpida debe relacionar a cada empleado con alguien de nivel superior en un proceso que llega hasta la cúspide de la organización. Las tareas deben delegarse claramente, con un mínimo de superposición. En la práctica, los equipos y lascomunicaciones formales entre líneas departamentales facilitan la resolución de problemas y la comunicación dentro de la organización. · Principio de margen de control: Señala que debe limitarse la cantidad de personas que se reportan directamente con el gerente, pues un jefe no puede supervisar con eficiencia muchos subordinados. Cuatro factores que pueden influir en el tramo de control en cualquier situación: 1. Competencia del gerente y el empleado. 2. Similitud o disimilitud de las tareas que hay que supervisar. 3. Incidencia de nuevos problemas en la gerencia. 4. Grado de claridad en las normas operativas y las reglas. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN Según Lawrence y Lorsch , cada departamento o subsistema, se especializa orientándose hacia sus metas particulares e interactuando cada uno de ellos, con entornos particulares, es decir, existe un proceso de necesaria diferenciación interna. Para que el sistema funcione como tal es preciso integrar los distintos subsistemas, pero como dicen los autores, la preocupación por conseguir colaboración, subestimó la necesidad igualmente importante de la diferenciación dentro de las organizaciones. Por ello, la necesidad de integración debe ir acompañada de una eficaz resolución del conflicto. La diferenciación implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integración hace referencia a la coordinación necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la producción de las metas generales de la organización. Tanto la diferenciación como la integración son elementos claves de la estructura, ya que proporcionan información relevante sobre la misma estructura. Una consideración básica en el diseño de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas razonables “Diferenciación” prestando atención simultánea a la coordinación de estas actividades y unificar sus resultados en un todo significativo “Integración”. Dos directrices se pueden seguir en la agrupación de actividades: 1. Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su interés común y el acuerdo simplificara la tarea de coordinación mediante un director común). 2. Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboración deben estar agrupados. (El gerente común puede coordinar a través de la jerarquía formal). Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la tarea de la agrupación es más difícil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma naturaleza y función, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su decisión en la forma más adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su experiencia pasada. Diferenciación: A través del concepto de diferenciación podemos explicar cuáles son las características idiosincrásicas propias del funcionamiento de cada área o departamento de una organización. Este concepto que trataremos con mayor profanidad, se define en cuatro categorías relevantes: 1. Orientación hacia el objetivo: un departamento o subsistema se identifica con su propio subproducto especializado, en contraste al producto organizacional, considerada como un todo. 2. Orientación interpersonal: los niveles de relaciones internas pueden asumir dos conductas, la orientación a los objetivos o hacia las tareas, y la orientación hacia las personas. Según los autores, cada departamento tendrá una u otra predisposición, así se da el caso de los departamentos contables o de producción, cuya orientación básica tiende a concentrarse en las tareas, mientras que departamentos como los de marketing o recursos humanos, privilegian los aspectos interpersonales. 3. Orientación temporal: los autores ilustran con un ejemplo la diferencia en la percepción de la importancia del tiempo en la tarea de cada área, al decir que mientras los departamentos de producción y de ventas tenían una orientación cortoplacista, en la que los tiempos de respuesta eran relativamente cortos, departamentos como los de investigación y desarrollo trabajan con horizontes temporales mucho más amplios e indeterminados. 4. Nivel de formalización de las estructuras: cuanto más predecible es el resultado de la tarea o el ambiente al que debe enfrentarse el departamento, más se respetan las jerarquías formales, las normas disciplinarias y de conducta. Integración: La integración se refiere al esfuerzo para coordinar la acción de las subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado global. Cuantos más complejos son los problemas de integración (ya sea por la diferenciación acentuada o por las presiones ambientales) más medios de integración serán utilizados. Diferenciación e integración son opuestos antagónicos, es decir, cuanto más diferenciada es una organización, más difícil es la solución de puntos de vista conflictivos que generan los departamentos. Algunas de las herramientas de coordinación propuestas son: 1. Un sistema formal de coordinación 2. La jerarquía administrativa. 3. La utilización de grupos inter-funcionales en uno o más niveles de administración. COORDINACIÓN EFICAZ Según Fayol la coordinación es una de las etapas que debe cumplir una empresa para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, y esta es la que va armonizar la información. La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. ENFOQUE CLASICO, TECNOLOGICO Y AMBIENTAL Enfoque Clásico: Los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban el mejor camino, una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización se coordinaban por una serie de reglas y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutina de actividades y un clima impersonal y racional en la organización. Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia en el lugar del favoritismo o caprichismo. Enfoque Tecnológico: En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. Tecnología de las tareas, se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción quien implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de cien empresas fabriles británicas en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: 1. Producción unitaria y de partidas pequeñas. 2. Producción de partidas grandes y en masa. 3. Producción en proceso. Producción unitaria: Se refiere a la producción de artículos individuales, producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente; por ejemplo, la ropa hecha a la medida. La tecnología usada para la producción unitaria es la menos compleja porque los artículos son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. Producción de partidas pequeñas: Se refiere a productos hechos en cantidades pequeñas en etapas independientes, tal como las partes de maquinas que más adelante se ensamblaran. Producción de partidas grandes y en masa: Se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones en líneas de ensamble. Producción en proceso: Se refiere a la producción de materiales que se venden por peso volumen, como las sustancias químicas o las drogas. Estos materiales suelen ser producidos con equipos sumamente complejo que trabaja en forma continua. Enfoque Ambiental: Cuando Woodward realizaba sus estudios, estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorpora el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Estos autores, señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico, es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Por lo tanto un sistema mecanicista es más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los sistemas. En un ambiente estable, es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto los miembros de la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar de manera repetitiva una serie de actividad especializada. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Esto quiere decir que en los entornos turbulentos es conveniente un sistema orgánico
Domingo, 14 Julio 2013